Разработка операционной стратегии производственной компании

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»  

Факультет __________________________







Направление



Кафедра





(код)



(аббревиатура)









ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ работа





на тему

Разработка операционной стратегии производственной компании







Обучающийся 

Иванов Сергей Николаевич

 

_____________



(Ф.И.О. полностью)



подпись

Руководитель 

Коломиец Анна Ивановна

 

_____________



(Ф.И.О. полностью)



подпись

Рецензент 



 

_____________



(Ф.И.О. полностью)



подпись

Консультант 



 

_____________



(Ф.И.О. полностью)



подпись



Заведующий кафедрой





_____________



(Ф.И.О. полностью)



подпись













МОСКВА 2016 г.

Оглавление

	ВВЕДЕНИЕ	2

	Глава 1. Сущность стратегического менеджмента	5

	1.1 Понятия стратегического планирования и стратегического менеджмента	5

	1.2  Модель и методология стратегического менеджмента	11

	1.3  Необходимость применения стратегического менеджмента	19

	Глава 2. Стратегическое и тактическое планирование в операционном менеджменте	1

	2.1 Общее состояние ОАО «Костромской ДСК»	1

	2.1.1 История создания, развития и базовые показатели текущей деятельности	1

	2.1.2  Финансовый анализ предприятия	5

	2.2 Стратегия и тактика – две составляющие успешного                                                  управления.  Стратегии операционной системы в ОАО	17

	2.2.1 Анализ использования ресурсов предприятия	17

	2.2.2  Продуктовые стратегии и планирование развития	20

	2.3  Стратегические и тактические решения операционного менеджмента   в управлении операционной системой	35

	Глава 3. Основные элементы согласованной операционной стратегии                                                         в ОАО Костромском ДСК	37

	3.1  Корпоративные факторы	37

	3.2  Сервис и его составляющие	41

	3.3  Согласование операционной и рыночной стратегий	43

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	90.

	ЛИТЕРАТУРА И ИСТОЧНИКИ	93.

	ПРИЛОЖЕНИЯ 	69





ВВЕДЕНИЕ



Рыночная экономика с целью повышения уровня эффективности обусловливает необходимость развития системы стратегического и операционного управления на уровне самостоятельных предприятий, так как именно эти предприятия составляют ее основу. Стратегический и операционный анализ наполняется совершенно конкретным содержанием, связанным с повседневной деятельностью предприятий, их работников, управленцев и собственников.

Актуальность данной работы связана с тем, что, в ходе стратегического и операционного планирования мероприятий по повышению эффективности бизнеса на предприятии в настоящее время необходимо проводить анализы обоснования и выполнения бизнес-планов, маркетинговых исследований, возможностей производства и сбыта, изучения внутренних и внешнеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт, соотношения спроса и предложения, конкретных потребителей и  оценки последними качества выпускаемых изделий, затрат живого и овеществленного труда с необходимой их детализацией. 

Целью данной работы является рассмотрение системы показателей деловой активности, операционного учета и эффективности с целью показа возможности использования этих инструментов для осуществления комплексной диагностики финансового и общехозяйственного состояния предприятия и стратегического управления как способа повышения уровня эффективности в работе предприятия. А также показ того, что комплексный анализ стратегического положения предприятия и операционное планирование его деятельности необходимы не только руководителю для оценки его общего состояния, но и целому ряду лиц, которые имеют влияние на развитие хозяйственной деятельности компании, а именно: 1) инвесторы, которые принимают решение о формировании портфеля ценных бумаг предприятия; 2) кредиторы, которые выдают при кредиты предприятию, будучи уверенными, что возврат с процентами произойдет в точно указанный срок; 3) аудиторы, которые проверяют отчетность и формируют соответствующие рекомендации; 4) руководители маркетинговых, сбытовых и рекламных служб, которые используют данную информацию для формирования стратегии продвижения товара, работ и услуг на соответствующие рынки.

Проблемой, отраженной в данной работе, является проблема роста потенциала выживания и развития предприятия с помощью роста уровня эффективности его стратегического управления.  

Для выполнения данной цели автором работы поставлены перед собой следующее основные задачи:

Раскрыть понятия стратегического планирования и стратегического менеджмента, роль его модели и методологии и необходимость применения;

Рассмотреть стратегическое и тактическое планирование в операционном менеджменте на примере конкретного предприятия с соответствующим анализом его состояния, его потенциала развития и применение на нем методов и моделей планирования;

Показать основные элементы операционной стратегии исследуемого предприятия;

Показать возможности согласования его операционной и рыночной стратегий.

В процессе написания работы, ее автором была использована информация о финансовом положении рассмотренного предприятия, в частности его доходности, состоянии баланса и движения денежных средств. 

В своем исследовании автор работы опирался на 3 круга источников, дающих ему с одной стороны представление о методах осуществления финансовой диагностики (это, как правило, исследования, в число которых входят такие работы и монографии - И. Г. Кукукина: Управленческий учет; Э. А. Уткин: Управление фирмой;  Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа), с другой  стороны это источники, откуда автор черпал представление о современном состоянии методологии стратегического анализа, планирования и управления (это в основном такие авторы как Виханский, Томпсон и Стриклэнд, Мескон и Хедоури и др.). 

Также использовались источники, включающие внутренние документы рассматриваемого предприятия, и консультировавших его организаций, откуда, в основном, брались для данной работы фактологические материалы. Другой род источников в работе представлен сайтами материалами статистического управления Костромской области и ЦСО РФ, а также материалами СПС «Гарант» (юридические материалы) сети Internet, откуда автор черпал разнообразную статистическую и оценочную информацию, требовавшуюся ему при описании ситуации в рассматриваемой отрасли. 






















Глава 1. Сущность стратегического менеджмента.

1.1 Понятия стратегического планирования и стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование, как составляющая стратегического управления относительно новая дисциплина, появившаяся в начале 1960-х и окончательно сформировавшаяся в ее современном виде лишь к середине восьмидесятых годов. В ходе развития планирование прошло четыре основных этапа формирования системы: 

Бюджетное планирование;

Долгосрочное планирование;

Стратегическое планирование;

Стратегический менеджмент.

Бюджетное планирование, сформировавшееся в начале 20-го века, основывалось на сопоставлении ежегодных бюджетов и контроле над отклонениями от них в ходе реализации планов. Бюджеты составлялись на основе данных за предыдущие периоды планирования. Базовое предположение состояло в том, что прошлое повторяется в неизменном виде. В рамках этого предположения невозможно было управлять ростом компании и к началу 1950-х годов сформировалась система долгосрочного планирования. В рамках этой системы делались попытки предсказать будущее путем построения моделей прогнозирования. На этом этапе начали широко использоваться статистические модели с целью выявления новых тенденций. 

При этом предполагалось, что компания функционирует во внешней среде, которая имеет собственную динамику. Именно эту динамику необходимо было прогнозировать и предсказывать. Ограниченность этого подхода проявилась тогда, когда было обнаружено, что конкурентная среда, в которой функционирует компания не является независимой от деятельности самой компании. В этот период появились положения маркетинга, связанные с тем, что спрос на рынке нужно не только предсказывать, но и целенаправленно формировать. 

Таким образом, в 60-х годах система долгосрочного планирования постепенно превращается в систему стратегического планирования. Если основная задача предыдущей системы - предсказание будущего, то текущая система берет на себя оценку стратегических альтернатив и динамического управления ресурсами, которые по своему содержанию тесно связаны с проблемами конкуренции на рынке. Основная проблема - достижение устойчивого конкурентного положения на рынке. При этом подразумевается, что компания сама создает свое перспективное будущее. Такова краткая предыстория стратегического управления.

Альфред Дюпон мл. Чандлер,  автор работ по стратегическому планированию, определяет стратегию как - “определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. 

Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Игорь Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.               



Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив. 

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности,

в) определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР,

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы: 

Цели и задачи предприятия

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональные стратегия.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Процесс стратегического планирования на предприятии является частью стратегического управления. Схема стратегического управления предприятием как функциональная совокупность может быть представлена на Рис. 1.1.



Анализ среды



Определение миссии и целей



Выбор стратегии





Выполнение стратегии









Оценка и контроль выполнения







Рисунок 1.1. Схема стратегического управления предприятием



А процесс стратегического планирования, как замкнутая последовательность шагов в рамках установленных процедур - Рис. 1.2.



1. Миссия предприятия

2. Цели предприятия

3. Оценки и анализ внешней среды

4. Выявление сильных и слабых сторон (внутр. среды)













5. Анализ стратегических альтернатив

6. Выбор стратегии



7. Реализация стратегии

8. Оценка результатов стратегии







Рисунок 1.2. Процесс стратегического планирования 



Текущее планирование на предприятии (как это должно быть «в идеале») сводится главным образом к планированию (и контролю) на основе детализации разработанных в стратегическом плане основных показателей, изучения их динамики и взаимодействия на основе моделирования новых процессов. Производится оно силами все тех же ПЭО, которые оперируют для этого технико-экономическими показателями (ТЭП) основные из которых:

	1.Среднесписочная численность работников, чел.

	2.Среднегодовая стоимость ОФ тыс. руб.

			3.Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств тыс. руб.

			4.Выручка от реализации в сопоставимых ценах, тыс. руб.

	5.Затраты на пр-во (оборот) реализованной продукции, тыс. руб.

	6.Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

	7.Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб. (п.5/п.4)

	8.Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб./руб. (п.4/п.2)

	9.Фондовооруж-ть, руб./чел (п.2/п.1).

	10.Производительность труда, руб./руб. (п.4/п.1).

	11.Рентабельность продаж %, (п.6/п.4).



Западные источники по стратегическому планированию отражают, что и количество, и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма, могут существенно отличаться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное).

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

1.2.  Модель и методология стратегического менеджмента.



В основе модельного подхода в стратегическом менеджменте лежит идея структурного анализа окружающей среды, позволяющая формулировать и реализовывать методы стратегического управления фирмой.

Анализ окружающей среды лежит в основе процесса стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достигать своих целей. Анализ среды предполагает изучение следующих ее частей: 

- внешней среды: макроокружения и непосредственного окружения;

- внутренней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. 

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация перемесилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?



Угрозы и возможности, с которыми приходится сталкивается организации, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Анализ макроокружения включает в себя изучения влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно–техническое и технологическое развитие общества; его инфраструктура (Рис. 1.3).







Экономические





Технологические







Конкурентные





Предприятие





Международные







Социальные



Рыночные



Политические







Рисунок.1.3. Факторы зависимости и сферы интересов во внешней среде предприятия



Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия.



Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.      



Рассмотрим подробнее эти пункты.



А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.



Б. Фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.







В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.



Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.



Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов:

Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадии проникновения: 

Ускоренный рост.

Переходная стадия.



Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.



Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.



Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.



Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях: 

начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.



Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию -  стратегию стабилизации.



Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

	экономия с чётким намерением быстрого оживления;

	сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

	стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

	

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста.

Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

		перестройка управления;

		финансовая перестройка;

		перестройка маркетинга.















1.3 Необходимость применения стратегического менеджмента.



Необходимость реализации стратегического менеджмента хорошо видна не только на микро, но и даже более на макроуровне и сегодня она в РФ в значительной мере влияет на региональную экономическую политику как на региональном, так и на федеральном уровне.

Так, например, Костромская область в прошлом являлась высокоэффективным регионом. У предприятий были значительные обороты средств и высокая прибыль. Изменившиеся условия хозяйствования предъявили обязательное требование выживания – модернизация предприятий. Однако история показала недостаточную эффективность предпринятых мер (долгое время предприятия стояли, фактически “проев” текущие активы). Несмотря на выдаваемые государством кредиты предприятиям не хватало финансовых ресурсов на текущую деятельность (в некоторой степени из-за инфляционного обесценения средств). Но, кроме чисто финансовых, существовали и другие проблемы.

В целом экономика представляет собой многоуровневую систему. Обычно при вертикальной структуризации экономики выделяют три основных уровня:

макроуровень, отражающий происходящие в стране процессы экономического роста или спада, инфляции, инвестиционной активности и др.;

мезоуровень, на котором концентрируются процессы развития и взаимодействия хозяйственных отраслей, производственных комплексов, регионов;

микроуровень, на котором функционируют хозяйствующие субъекты – предприятия, организации, домохозяйства.

Каждый из них не может рассматриваться отдельно без учёта взаимодействия с другими уровнями. Между функциональными уровнями протекают различные потоки: массы, энергии и информации, т.е. ресурсов. Без учёта данных взаимосвязей невозможна выработка стратегии развития каждого уровня. В условиях стабильно функционирующей зрелой экономики, где все её звенья соединены сложной системой прямых и обратных связей выделить основные элементы структуры достаточно сложно, т.к. высока степень интеграции и данная система рассматривается не иначе как единое целое. Но в период трансформации отдельных институтов, отношений и в целом системы, когда экономика переходит из относительно стабильного в неравновесное состояние, элементы системы видны предельно чётко, и можно проследить, как точечные преобразования, осуществляемые на одном из уровней, отражаются на функционировании других уровней.

Таким образом, можно выделить реструктуризацию на национальном уровне, отраслевую реструктуризацию, региональную реструктуризацию и реструктуризацию на уровне предприятия. Каждая из них будет различаться объектом, субъектом и методом проведения.

Правительство Российской Федерации вот уже более десяти лет проводит постепенные реформы, конечной целью которых является развитая рыночная экономика. Можно выделить несколько их этапов. Первый этап характеризуется так называемой либерализацией цен, когда Правительство путём проведения политики “шоковой терапии” хотело моментально перевести все предприятия на рыночный механизм хозяйствования. Однако переход на совершенно противоположные принципы (идеологические) не может произойти естественным образом за короткий промежуток времени. 

Поэтому в этом случае нашли проявления худшие стороны рыночной экономики, свобода выбора привела не к развитию отечественных предприятий, а к значительному увеличению импорта. С одной стороны, Правительство просто отпустило цены (макро), с другой стороны, это привело к стагнации производства (микро). Второй этап связан с кризисом неплатежей, начавшимся 17 августа 1998 года. Тогда Правительство просто не смогло погасить очередной выпуск ГКО. Однако это повлекло за собой падение курса рубля, ликвидацию большого числа банков (хранивших средства в ГКО) и, следовательно, значительные потери производственного сектора. 

Аналогичная ситуация сложилась и в 2009-2010 гг., но имея под рукой стабилизационный фонд правительство просто начало бесцельно накачивать банки наличностью, даже не пытаясь реально нивелировать уровень их «токсичных» активов.

Хотя даже на современном этапе, когда наблюдается улучшение валовых показателей в стране (в основном, за счёт производственного сектора), происходит формирование свободной конкуренции, многие предприятия, изначально созданные в других условиях, не могут выжить. Это связано с тем, что на уровне макроэкономики, несмотря на значительную роль экспорта сырьевой продукции, важную роль играет импорт зарубежной продукции (товаров, услуг, оборудования и др.). Поэтому, задумывая изменения на каком-то уровне системы, мы должны учитывать все последствия на других уровнях, т.к. без этого система может оказаться неэффективной.

Организационная структура советских предприятий, как правило, строилась на функциональной основе, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики. С распадом плановой экономики, возникновением свободного рынка и увеличивающейся интеграцией с мировой экономической системой российский рынок стал меняться. Покупатели получили возможность выбора между продукцией различных производителей. Во много раз увеличилось значение импорта. Появились новые российские фирмы, гибко реагирующие на ситуацию на рынке. Старые же пытались выжить путём внедрения диверсифицированного производства. 

Вообще относительно современного состояния российских предприятий сформировались две полярные позиции:

	в России появились подлинно рыночные предприятия, причём их число постоянно возрастает;

	фактически настоящих предприятий в России больше нет.

Сторонники первого подхода оперируют примерами конкретных экономически эффективно работающих предприятий, которые активно реагируют на рыночные сигналы, осуществляют грамотную социальную политику, демонстрируют современные методы внутрифирменного управления. Сторонники второго подхода обосновывают свою точку зрения институциональными аргументами. 

Предприятий как таковых в России больше нет потому, утверждают они, что малые предприятия в подавляющем большинстве является не самостоятельными хозяйствующими субъектами экономики, а своеобразными “приусадебными участками” их директоров (в других более редких случаях – их владельцев); средние же и крупные предприятия утратили свойства концентраторов ресурсов и превратились в аморфные структуры, состоящие из множества юридических лиц, распределивших между собой финансовые, материально-вещественные, информационные и управленческие потоки. 

Говорить о таких образованиях как о классическом предприятии – внутренне единой и управляемой целостной организации, осуществляющей эффективное преобразование ресурсов в продукцию, – весьма затруднительно. Кроме того, неплатежи, бартер, неопределённость в отношениях собственности и её компонент (владения, распоряжения, пользования, наследования, защиты и т.п.) размывают границы между предприятиями. Успехи в области средств индивидуальной и массовой коммуникации (Интернет) наводят на мысль о возможном будущем “фазовом” переходе подавляющего числа предприятий в распределительно-сетевую виртуальную форму.

Совмещая эти две позиции, необходимо выделить, что современное понятие “предприятие” отличается от классического. В современном мире предприятию как хозяйствующему субъекту не обязательно иметь целостную организацию, достаточно представлять относительно обособленный процесс производства и единый орган, представляющий его во внешней среде. Однако единичные примеры эффективного функционирования не показательны. Для утверждения о существовании подлинно рыночных российских предприятий нужно наличие весомого удельного веса предприятий, развивающихся адекватно окружающим условиям. 

Как уже отмечалось, микроуровень экономики тесно взаимосвязан с макроэкономикой. Поэтому государственные органы могут и обязаны обеспечивать проведение реструктуризации предприятий. В юриспруденции существует органическая теория происхождения госуда.......................